東京都世田谷区で生まれ育ちました。幼いころから好奇心が強く、大学時代は海外旅行やさまざまなアルバイトに夢中になっていました。家庭教師、結婚式場の受付、宝飾品の販売など、経験した仕事は十種類を超えます。知らない世界を見てみたい。その世界では、人がどのように働き、どのような仕組みで価値を生み出しているのか。それを知ることが楽しかったのです。

その中で、特に印象的な出来事があります。ある職場では、その日の売上や経費を、提出先ごとに異なる複数の帳票へ記入していました。内容はほとんど同じにもかかわらず、提出先が違うという理由だけで、担当者は毎日のように残業していました。「なぜ同じことを何度も書くのですか。」そう尋ねると、返ってきた答えは、「決まりだから」というものでした。

その時に感じたのは、単なる業務効率への疑問ではありませんでした。

現場で働く人が努力していても、仕組みそのものが変わらなければ解決できない問題がある。企業を良くするには、人の頑張りだけではなく、仕事の仕組みや意思決定のあり方を変える必要があるのではないか。

当時はまだ言葉にできませんでしたが、企業はなぜこのように動くのか。なぜ合理的ではないことが残り続けるのか。そしてそれを変えるには何が必要なのか。そんな疑問を持つようになりました。

この経験が、後の私の仕事につながる最初の問題意識になりました。

就職活動では、金融、通信、広告代理店、航空など、業界を限定せず多くの企業を訪問しました。

私が知りたかったのは、一つの業界の専門知識ではありません。企業とはどのように動いているのか。社会を支える仕組みはどのようにつくられているのか。そうしたことに関心があったのです。

その問いから、これからの企業活動において重要になるのは情報技術だと考え、技術者の道を選びました。

入社後は長期間の研修を通じ、アルゴリズムからビジネスマナーまで、社会人としての基礎を徹底的に学びました。金融システム事業部に所属し、プログラミング、仕様書作成、システム設計、顧客企業への要件定義など、システム開発の工程に携わりました。

そこで学んだことは、システムとは単なる技術ではない、ということでした。

システムをつくるには、業務を理解し、人の動きを理解し、情報がどこから生まれ、どこで意思決定につながるのかを理解する必要があります。技術者として企業の業務をシステムという形に落とし込む中で、組織や情報がどのようにつながり、企業の活動を支えているのかを見るようになりました。

一方で、同じ仕組みを導入しても成果をあげる企業と、そうでない企業があります。

企業を動かしているものは、仕組みだけではない。

その背景にある経営判断や財務、組織のあり方まで理解しなければ、企業の変化にはつながらない。そう考えるようになりました。

その頃、公認会計士という仕事を知りました。

興味を持った理由は、資格そのものではありません。「企業を数字から理解する専門家」という点に強く惹かれました。

会計とは目的ではなく、企業活動を理解するための言語です。企業を理解するには、技術的な知識や業務経験に加え、企業活動の成果として表れる数字を読み解く力が必要だと考え、公認会計士資格の取得を決断しました。

当時は働きながら合格することが極めて難しい時代でした。退職という決断は決して軽いものではありませんでしたが、自分が将来目指す仕事には必要な選択だと考えました。

試験を通じて学んだことは、会計知識だけではありませんでした。限られた時間の中で何を優先し、成果をあげるのか。複数の課題を同時に進める考え方。本質と枝葉をどのように見分けるのか。こうした思考の型は、その後の仕事の基盤になっています。

合格後は、大手監査法人の国際部金融グループに所属し、公認会計士として多くの企業の監査に携わりました。監査法人で得た大きな財産は、さまざまな国籍の専門家と働き、業種・規模・国の異なる数多くの企業を見る機会を得たことでした。

比較することで初めて見えるものがあります。同じ環境にあっても成長する企業と停滞する企業がある。業績や企業価値の違いはどこから生まれるのか。

そう問い続ける中で、数字そのものよりも、その背後にある経営者の判断や組織の在り方に目が向くようになりました。財務諸表には、経営者の判断、事業への向き合い方、組織の特徴、リスクへの対応が含まれます。

公認会計士として、私は数字から企業を見る専門性と、企業を外側から見る視点を身につけました。

しかし、外から企業を見るだけでは分からないことがある。

次第に、そう考えるようになりました。

公認会計士として多くの企業を見る中で、次第に強くなった思いがありました。

知識や専門性だけで企業経営に向き合うことには限界がある。

企業を外部から評価するだけではなく、自分自身が経営の現場に入り、意思決定に関わり、変革を実行する経験が必要である。そう考え、事業会社へと仕事の場を移しました。

二つの上場企業で、経営企画部長、執行役員を務め、財務戦略・M&A・組織構築、ガバナンスなど、経営の中核に関わるさまざまな変革を構想し、実行しました。

何を変えるべきかを考え、ゼロから企画し、社内の意思決定につなげ、実際に動かしていく。その一連の過程を、自ら担う立場になりました。

外部から見れば、解決すべき課題は明確に見えることがあります。しかし、組織には歴史があります。人にはそれぞれの立場があります。制度を変えるだけでは、人の行動は変わりません。

どれほど正しい提案であっても、現場で納得され、実行されなければ意味を持ちません。逆に、現場だけでは全社最適を描けないこともあります。

外から企業を見ることと、その内側で意思決定と実行を担うこととは、まったく違う。

この経験は、その後の私の仕事に対する考え方を大きく変えることになりました。

企業の内側で意思決定と変革を担ったことで、アドバイザーという仕事についても、それまでとは違う考えを持つようになりました。

専門的に正しい答えを示すことと、自ら判断し、その結果に責任を負うことは同じではない。

知識だけでは見えないものが、企業の内側にはあります。

だからこそ、信頼されるアドバイザーであるためには、専門知識だけでなく、自ら意思決定と実行を担った経験が必要だと考えています。

こうした考えのもと、ルミナスを創業しました。

創業後も複数の事業を立ち上げる一方、上場・非上場を問わず、海外展開を行う企業のアドバイザーとして、さまざまな経営課題に向き合ってきました。

現在は、財務、組織変革、ガバナンスの領域を横断しながら、企業の経営改革を支援しています。

私たちが提供したいのは、単なる専門知識ではありません。

企業の変革は、一つの専門領域だけでは理解できません。財務の問題に見えることが、事業の問題とつながっていることもあります。

組織の問題の背景に、経営管理や意思決定のあり方があることもあります。

一つの専門領域だけから答えを出すのではなく、経営の判断を起点に、異なる領域の間にある関係を見る。

そこから、何を検討すべきかを明らかにする。

それが、現在のルミナスの仕事です。

企業は複雑です。だからこそ、専門性の垣根を超えて向き合うことで、初めて見えてくるものがあります。

経営の判断を、事業や組織の具体的な変化につなげていく。それが、これからもルミナスが担っていきたい仕事です。

松橋　香里